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2015年华为任正非的一些见解和观点
东京的风 2015-02-13 来源: 网易
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OFweek光通讯网讯:过去二十多年华为一直在全球电信市场扮演着“跟随者”的角色,在跟随的过程中逐渐超越竞争对手,无论是北电、朗讯、阿尔卡特,还是诺基亚、摩托罗拉、思科等,当年“神一样的对手”都被华为甩到后面。2013年超越爱立信后,华为才发现自己已经从跟随者变成了领跑者。世界正在走进一个变化越来越快的时代,互联网技术和新商业模式正在逐渐改变人类的生活方式和工作方式。新的时代不仅催生了新的产业,也给传统产业带来了危机。作为一家传统通信设备商,面对IT领域和CT领域融合的趋势,华为提出了“云、管、端”战略并立志做ICT行业领导者。面对未来信息化时代,华为任正非对企业和产业也有着独到的见解。

一、关于“互联网+”

互联网是个实现工具,我们的目的是发展实业,首先解决人们的生存、幸福问题。实业是就业和社会稳定的基础。第二,低价格、低质量、低成本,会摧毁我们未来的战略竞争力。企业必须有合理的盈利,才会去持续投资研发。没有适当的利润积累,把利润打这么低的时候,实际上是在战略上破坏这个产品。

我们应该走进新的未来时代,这个时代叫人工智能。首先,我们要强调工业自动化。工业自动化了以后,才可能走进信息化。只有信息化后,才能智能化。中国走向信息化,我认为还需要努力。中国的工业现在还没有走完自动化,还有很多工业连半自动化都做不到。这个时候,我们提出了类似工业4.0的方案,超前了社会实际,最后会成为夹心饼干。所以我们国家要踏踏实实的迈过工业自动化。工业自动化以后,就不需要这么多简单的劳动者了。当前应从提高教育水平、从人的质量入手。

华为二三十年努力向西方学习,今天也不能说信息化了,因为我们端到端的流程还打不通。我们考虑五年以后,有可能走向信息化,能达到工业3.0这个状态。再花二三十年,华为才有可能向世界品牌迈进,因此这个路程很漫长,太着急的口号可能摧毁了这个产业。

二、关于通信产业

未来世界二三十年内,一定会爆发一场重大的技术革命。这个革命的特征:

第一,石墨烯等(黑磷磷烯)的出现,电子技术发生换代式的改变。但是石墨烯没有实用之前,我们其实在硅片上也是可以用叠加、并联的方案来突破物理极限。

第二,人工智能的出现,造成社会巨大的分流,而人类社会也正因人工智能变化。生产模式人工智能以后,简单重复性劳动力就不需要了,需要比较高的文化素质。所以教育很重要。当人类社会适应人工智能的时候,西方国家和中国这样的发展中国家没有工业成本差距,就这是一个新时代的改变。我们如果要赶上新时代的改变,首先要改变教育结构,一定要孩子们都有文化有知识,懂专业、会操作。

第三,生物技术的突破,将会带来巨大的信息社会变化,而且这个边界也越来越模糊。当母语的边界也模糊的时候,连物理的边界也模糊了。

未来物联网、智能制造、大数据等将对管道基础设施带来海量的需求。我们的责任就是提供联接,具体就是联接的设备。这个世界的市场非常巨大,我们还做不到在所有国家都成功。我们只能努力把我们能做的国家做好,这就不简单了。

三、关于市场工作

变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……),以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险),不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下,持续保持竞争的优势。

我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训。战舰的目的就是为了作战,任何装饰都是多余的。我们在变革中,要避免画蛇添足,使流程繁琐。变革的目的要始终围绕为客户创造价值,不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造,来简化我们的组织与流程。

在一些稳定的流程中,要逐步标准化、简单化,提高及时服务的能力,降低期间成本和管理成本。将一些不确定出现的问题,转交由不管部门处理。

未来五至十年,我们将从中央集权式的管理,逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心,转向以项目为中心的过渡试验,就是对这种模式的探索。若五至十年后,我们能实现管理权力下沉,后方支持的优质服务质量上升,那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强,我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。

四、关于公司员工

经过二十五年的艰苦奋斗,我们为丰富人们的沟通与生活做出了努力与贡献。未来,公司在所处商业领域继续抱有远大追求,但我们在实现全球化经营、成熟业务发展深耕、新业务创新壮大等方面,面临着诸多挑战。

我们要团结一切可以团结的力量,并首先从团结我们身边的人做起。为此,公司常务董事会对员工群体的状态与需求进行了讨论分析,认识到由于在领导观念,管理作风,工作氛围,以及任用、授权、激励等政策方面存在的问题,导致部分在职员工没有得到充分激发,还导致一些本可以为公司继续创造价值的员工选择离职,或刚到45岁就申请退休。

经公司常务董事会讨论研究,形成若干针对性的措施要求,以指引后续相应政策的制订优化,创造更好的制度和文化氛围,团结与激励优秀员工群体与公司共同长期奋斗。

 

五、关于成功秘诀

有些企业,他们的经营模式是规模和服务,因此市场需求前景是受限制的,发展是有极限的。而且,同质化竞争,别人也可以挤进来分瓢羹,缩小你的空间。我们这个行业是高成长行业,拼实力的行业,如果今天你拿不出来先进的东西,没有前瞻性的策略,明天你就垮了。像我们这样的企业,垮了多少?

中央电视台播了一部《神秘的刚果河》的纪录片:在波涛汹涌的河面上,渔民历经九死一生去捕鱼。我们也相当于这些在非洲河上的孤胆英雄,坚持20年才到起跑线。但,起跑线上的突破,就是人类社会认知的突破,这有多难!所以说,要厚积才能薄发。我们是非上市公司,高层都是着眼未来五至十年的战略构建,不会只考虑现阶段,所以我们就走得比别人快、比他们前瞻。突破是要有战略定力和耐性的。十年、二十年没有突破,甚至一生也没有突破,一生都是世界备胎。

我们现在不是靠赌哪一种技术、哪一种方向,“赌博”一种路线是小公司才会干的,因为他们的投资不够。大公司有足够的资金,在主航道里用多路径、多梯次的前进,使用投资密集型,来缩短探索方向的时间。在多重机会的作战过程中,可能某种机会成为业界的主潮流,战线变粗,其他战线会慢慢变细了,但也不必关闭别的机会。把有经验的干部调到主线作战,把一批新干部调到支线作战去,继续进攻。前进的人来自于多元化视角,并不是只有一条路线思想,他带来的是有失败经验的思想在前进,我们就一定会爬到顶端。美国军队要打胜仗,不计弹药量,大家以为他是浪费,其实是靠投资密集度来攻占。此外,我们有广泛吸纳人才的机制,而且,十五万人“力出一孔,利出一孔”,我们除了胜利,已经无路可走了。

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